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做座GE全球高级副总裁段小缨GE创新关键3法

发布时间:2021-10-15 01:20:11 阅读: 来源:玻璃钢冷却塔厂家

GE全球高级副总裁段小缨:GE创新关键3法则

GE的创新无论是源创新、反向创新,还是协同创新,本质上变的只是模式,创新驱动力不变:它是由外而内的,由市场和客户需求驱动的。任何好的创新都必须以客户为本,以市场为本,只有客户赚钱,企业才能赚钱。

今天的商业世界变革速度越来越快,大多数行业实际上已经成为买方市场,客户需求不一定是特定的产品或服务,而更可能是企业能否提供实现经济效益的解决方案。因此,通用电气(General Electric,以下简称GE)创新的出发点始终着眼于对市场与客户的深入了解。

早在20世纪初,GE公司就开始了同中国的贸易,目前GE 所有业务部门都在中国开展业务。GE在中国的发展是一个不断求变的过程,也在不断探索和寻求新的模式与方法。15 年前,当时GE公司70%的销售都在美国和其他发达国家,新兴发展中国家份额相对较少,所以很多美国的基础创新成构成良好产业生态果转化成产品后就直接投入市场,那时GE的创新方式叫做源创新,在美国创新然后推向全球。大概在七八年前,整个新兴市场迅速崛起,GE开始考通过ISO⑴0993和USP Class VI标准测试虑如何将先进的技术平台落地到新兴发展中国家,针对当改变实验机传动局部主要有2种地的需求开发产品,于是我们有了反向创新模式,即以新兴国家为创新起点,再反向推向全球。后来,我们在反向创新的基础上,又产生了一个新的模式 协同创新。与反向创新的最大区别是,协同创新是把客户纳入到创新过程之中,让客户参与我们的创新。

在过去的几年中,我们看到GE发生了比较大的变化,至少是GE中国团队发生了变化:以前我们想的是卖什么产品,现在问的更多的是客户想要什么?我们的产品创新是不是能够满足客户的需求?因为任何好的创新都必须以客户为本,以市场为本,企业发展需要与客户的增长紧密联系在一起,只有客户赚钱,企业才能赚钱。

由外而内驱动

从创新角度看,无论是源创新、反向创新,还是协同创新,GE创新本质上变的只是模式,我们的创新驱动力不变:它是由外而内的,由市场和客户需求驱动的。

以GE医疗业务为例,中国的医疗市场其实有两个,一个是高端,一个是基层。对高端的医院来讲,它的需求跟美国和欧洲的大医院没有什么区别,就是最先进的技术。这些技术无论在美国、日本或者中国研发,都可以在全球各地使用。因此针对高端市场,我们可以使用源创新的方式。

但是,中国还有基层医疗市场,比如乡镇卫生院或者社区卫生院,它所承担的职能以及需要的人才技能,与美国的情况差异巨大。从县人民医院、县中医医院、县妇幼医院,到大的社区卫生院和乡镇卫生院,中国基层医疗市场又有六七个不同的细分市场。对于基层医疗,我们的产品设计就不能只有一款,产品创新也不可能用拿来主义,而是需要反向创新。比如,GE的超声产品,中国原来只是接收者,但现在GE 全球的经济型超声研发中心就在中国,而且大概65% 到70%的超声产品都在无锡研发、生产和制造,然后出口到全球。

此外,如果想要让GE的产品既能体现最现代的技术,又能符合基层医疗的需求,足够简便易用,就必须要让客户参与创新。

针对中国基层医疗机构数字化升级,基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求,2015 年4月GE发布了数字化X 射线影像系统iDR,该产品是GE在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR 的研发过程改变了传统重研发轻互动的单向模式,使用 请进来 与 走出去 的方式将客户、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。具体而言,iDR 的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点,都是客户参与创新的成果。

GE 的产品创新周期一般较长,像飞机引擎可能需要10 年,重型燃机可能需要七八年、医疗设备可能是两到三年。如何保证在这个过程当中,我们研发出来的产品,最后还能符合客户的需求?这是对传统研发和生产的一大挑战,我们应对的方式是不断探索创新模式,以确保可持续地创新,通过不断的 试错 来保持创新的活力。

可持续的投入

对GE来讲,创新是一个体系,这个体系里有很多要素在不断变化,但也有一些会保持不变。

首先,创新需要持续地投入。不管是经济环境好或差,或者处于怎样的周期,这个原则是GE不变的。每年我们会把全球营业收入的7% 到8%投入研发,这些研发包括长期的基础研发,可能生产进程需要用到各种纤维材料要到10年以后才能突破,短期并没有经济效益。同时,还有一部分研发是对产品的创新。GE创新体系中很重要的一点,就是对创新本身长期不变的、可持续的投入,无论在集团层面,还是在每个业务部门,以及在不同的区域都是这样。

其次,我们现在在中国搭建的是全决策型的经济型产品研发中心。什么叫全决策?就是这个经济型全线产品研发中心在中国成立以后,所有决策都是在中国做,这样在决策层面上就非常清晰,但产品和未来的商业化过程是面向全球市场的。比如GE现在核磁共振MR、CT 和超声的研发都是在中国做,中国研发这些产品不仅是为了中国市场,也是为了全球市场。

由于产品研发的所有决策都在中国,因此这个过程当中最重要的是人才能力。虽然流程和组织构架清楚,职责也明确,但最终的问题还是落在本土化人才能力的提升。如果把决策权力放在这边,本土人才能力跟不上也不行。2014 年,我们在天津建了首个核磁共振工厂,这是中国作为全球卓越中心的一个很重要的本土化措施。对于人才的能力培养,我们采取了两种方式,一个是送中国人才去美国有经验的工厂、研发中心培训。同时,我们也会派有经验的国外专家到中国来工作。比如天津工厂的厂长就是一位有着25年经验,在美国制造核磁磁体的专家。他到中国可以把工厂做起来,同时也可以教会一批人。当然,人才培养同样需要持续地投入。

再次,GE 会有前瞻性的人才计划。所谓的前瞻性计划,就是我们每年都会做人才评估,但每年的人才评估,不仅是看今年的研究如何,展望明年该做什么,我们更多的是看5 年以后中国医疗市场的发展,GE在中国应该怎么布局,这个布局需要多少人才,需要多少名工程师,以及需要什么样类型的工程师?这些工程师,今天我们从哪儿去招聘?如何去培养他?这个路径如何达到?因此,这个前瞻性的人才评估计划,也在人才培养和创新过程中起到了相当重要的作用。

不断 求变 的文化

GE是一家体量很大的公司,我们需要确保不管在世界上哪一个国家,哪一个业务部门,大家都觉得这个公司是GE。所以,大企业的流程管理不能有太多的人为因素。但是,这样的过程管理、流程管理也存在一些弊端,比如如何应对突发的情况,或者一些新兴市场的情况,以及如何在流程管理中突破现有的技术和壁垒去实现创新。因此,GE是非常求变的,可能外部没有感觉到,但GE内部的人会觉得我们的变化还是很快很多的。创新的关键是文化价值的驱使,求变的文化是GE文化中相当重要的一部分。我们认为如果世界在变,我们不求变,我们就会被淘汰。这样一个求变的文化,只要渗入到员工的DNA 当中,他就能够看到问题并提出来,然后我们才可以对现有的体制和流程做一些系统的改变。所以,2014年GE 推的新价值观叫GE信念,GE信念当中有很大的变化,其中有一句话就叫 闯未知,展佳绩 (Deliver result in an uncertain world)。

具体来讲,GE会运用一些管理实践来帮助我们实现 求变 。比较经典的是 群策群力 (work-out)管理模式,work-out 模式起源于杰克 韦尔奇的时代。work-out 是什么概念?比如,我们发现一个问题,大家会集思广益,并把所有不同职能部门的人锁在一间房间里,大家就这个问题讨论,当天不找出解决方案就不能离开,所以就叫work-out。其实,这种模式是鼓励员工去发现工作当中的一些问题,然后调动大家的积极性。work-out 不仅是发现问题,还有如何解决问题,这些问题有的可能比较具体,有的可能是比较大的问题,甚至是涉及一些流程或者体制的改变。

另外,我们还有一个模式叫做 精益创新 (fast work),是指快速立项,快速测试,快速获得市场、客户反馈,其实这也是我们在全球试点的模式。现在,GE在中国大概有五到六个项目是通过fast work方式来重新确立研发项目。在fast work之前,我们要做新的研发,预算都是按年来定的,年初立项之后,当年就不会有什么变化了。但fast work不是这样,它有点类似 风投 ,比如项目组认为这是一个很好的想法,就报预算、立项,审核通过之后,下一个问题就是在未来3 个月你能够拿出什么样的结果。3 个月之后我们再来看是否达到了预期的结果,但不保证还会有继续的投资。这种fast work更适应于全新的市场,因为有很多的未知需要不断去尝试,如果一下给一年或者两年的资金,对项目和企业本身来讲风险是很大的,我们内部一直在不断尝试fast work 模式。

在GE创新体系中, 求变的文化起到非常积极的作用,它的体现方式有两种,一是通过潜移默化的影响,二是通过像work-out 和fast work 这些模式,在实践当中去应用。

对于任何一个全球化公司,中国都是不容忽视的市场,未来跨国公司在中国的地位和作用,既取决于双方战略需求的契合,也取决于从 市场换技术 到 合作型全球创新 的新发展轨迹。我们相信,在客户与市场驱动、持续投入以及不断求变的原则指引下,GE公司将通过创新与中国企业展开更具战略性的合作,为中国产业的发展和GE全球业务增长实现双赢。

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